一、末位淘汰制的定义、特点及定位
    (一)对末位淘汰制定义的探讨
    在实际操作中,不同单位对于末位淘汰制的描述和考核侧重点有所不同,例如:中共河南省委组织部在《建立党政领导干部能上能下机制的研究》一文中认为:“末位淘汰,即通过量化考核,按照一定比例,对排在末位的领导干部进行诫勉或淘汰。确定淘汰对象的方式,一是实绩考核;二是民主测评。”在亚泰集团 于2002年1月1日开始执行的《亚泰集团员工末位淘汰制度》中提出:“末位淘汰是指经考核或竞争上岗,对不适合岗位要求或被列入末位淘汰比例之内的人员,进行内部转岗、下岗培训或解除劳动合同的一种方式。”同时,该制度还从劳动合同期满考核淘汰,年终考核末位淘汰,试用(见习)期满考核淘汰,竞争上岗淘汰,实行学历、职称、上岗证等单项否决淘汰等5个方面对淘汰方式、对象、比例作出了明确规定。
    根据笔者所能收集到的资料,关于末位淘汰制,目前还没有一个全面、清晰的定义,出于笔者对末位淘汰制的思考与理解,笔者认为:“末位淘汰制就是一个组织对组织内的某些成员(单位)按照事先约定的规则进行考核、排序,并按照一定的比例将排在末位的人员从原岗位淘汰,甚至迫使其离开组织的负激励制度。”被考核的对象可以是一个组织中的个体,也可以是组织内更小的集体单位。
    (二)末位淘汰制的特点
    根据定义,笔者认为末位淘汰制具有以下4个显著的特点:
    1、负激励性。末位淘汰制是组织通过压力来激励被考核对象的制度,会造成被淘汰者的物质损失并对被考核对象产生巨大的精神压力。
    2、不确定性。末位淘汰制的不确定性涉及3个方面,首先表现在生产过程中的不可控因素对产出的影响,它是采用末位淘汰的先决条件。其次表现在雇员间博弈的结果具有不确定性。最后表现为末位淘汰制是一种随机停止重复博弈,博弈的次数具有不确定性。
    3、对抗性。在末位淘汰制下,雇员的最终得益取决于雇员博弈的结果,形成了雇员间的对抗性,未被淘汰雇员额外的得益完全来自于被淘汰雇员的得益损失,造成被考核对象之间是一种对抗性的竞争。
    4、残酷性。被考核对象的去留完全取决于竞争的结果,该制度与动物世界的“适者生存”现象类同,又被称为“丛林法则”。末位淘汰制的结果具有残酷性,博弈次数n=1时,末位雇员的基本得益无法保障,甚至要被迫离开原组织;只有博弈次数n>2时,雇员的总体得益才能增加,但还是远低于不实行末位淘汰的组织。雇员的去留完全取决于雇员努力的程度和运气。
    (三)末位淘汰制在人力资源管理阶段的定位
    笔者认为实行末位淘汰制只是企业进行员工管理的一个过渡阶段,实行真正的“以人为本”才是企业人力资源管理的根本。
    一般说来,企业对员工的管理大致可分为三个阶段,即:第一阶段,人力成本阶段。第二阶段,人力资源阶段。第三阶段,人力资本阶段。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段,有的还没有走到。所以,对于一些企业来讲,实行严格的员工管理,如实行末位淘汰制还是有必要的。
    二、实施末位淘汰制的必要性和局限性
    (一)实施末位淘汰制的必要性
    在人力资源管理的初级阶段,实行末位淘汰制还是必要的。理由在于:
    1、建立严格的员工竞争机制,实行末位淘汰制,能给员工以压力,能在员工之间产生竞争气氛,有利于调动员工积极性,使公司更富有朝气和活力,更好地促进企业成长。
    2、国内企业真正发展时间还不长,个别公司在管理上比较混乱,有的甚至连人力资源的规章制度都不健全,更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用,一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制可以激励员工,从而提高工作效率。
    3、企业建立严格的员工竞争机制,实行末位淘汰制,从员工管理的角度讲,是一种强势管理。
    (二)末位淘汰制的局限性
    末位淘汰制作为一种有效的人力资源管理的负激励手段,在实施过程中也还有一定的局限性。主要有以下几点:
    1、末位淘汰制忽略个体能力差距
    在末位淘汰制实施过程中一般只考虑雇员的努力程度对产出的影响,而没有考虑雇员间的能力差距。
    2、末位淘汰制一般适用于淘汰率较低的情况
    3、从长期看末位淘汰制不易留下优秀人才
     “末位淘汰制”无形中会增加员工的压力,这样很容易使员工跳槽,从而造成优秀人才的流失。
    4、强行推行末位淘汰会使职工采取消极的“对策”
    为了考核,有的企业会给员工设置许多硬性指标,员工之间为了完成指标会靠杀价的办法来争夺同一个客户,这种内部的恶性竞争会对企业总体利益不利。 同时,如果这种管理方式推行力度太大的话,员工就会找出保护自己的办法。
    5、末位淘汰制作为组织的管理制度,尚缺乏司法依据。
    三、实施末位淘汰制应注意的问题
    (一)末位淘汰制要跟目标管理连在一起,目标一定要合理
    (二)实施末位淘汰制应注意淘汰率的高低
    末位淘汰制淘汰率的高低是影响员工及其制度稳定性的重要因素。淘汰率越小,稳定性越高。对于末位淘汰制的淘汰比例,1%～2%就可以在企业内部起到有效激励的作用。如果定的比例过高,如20%,企业在员工管理上会出现各种问题,在人才市场上肯定会受到负面影响。
    (三)实施末位淘汰制应注意考核指标是否明确和易于量化,考核系统是否公正
    有效管理的目标就是要减少考核中的不确定性,尽量使实际考核环境逼近理论状态,或者说尽量剔除影响考核公正性的因素,降低考核中人为的不确定因素,提高激励效率。
    (四)应注意行业风险性和竞争对手是否同样实行末位淘汰制度
    实施末位淘汰制也要注意行业内主要竞争企业是否同样实行末位淘汰制。因为如果行业内主要竞争企业也同样实行末位淘汰制,雇员面临同样的风险,收益不高,若本企业也实行末位淘汰制,不易调动起员工的积极性,因为此时员工更愿意选择不实行末位淘汰制的企业。
    (五)应注意岗位不同特点造成的对抗性对实施末位淘汰制的影响
    岗位的不同特点所造成的对抗性可以从组织内相同岗位间的合作程度、岗位层次的高低以及岗位作用的重要程度(如涉及核心技术)三方面来分析:由于末位淘汰制的实施过程是随机停止重复博弈,这会造成同岗位的雇员间利益强烈对立,雇员间对抗性强、竞争激烈,容易形成雇员间冲突,因此末位淘汰制更适合“单打独斗”型的岗位。对于层次低、素质要求不高的岗位,岗位的人力资源丰富,惩罚性激励所带来的负作用越小;反之,越是高层员工,实行这种硬性淘汰制危害性越大。岗位的重要程度越高,对组织的影响越大,实行末位淘汰制对组织的影响就愈大,因此就越要慎重。
    在这里,我们不是要否定末位淘汰制,而是呼吁管理者要掌握淘汰制的运用规则,根据实际工作的适用范围、产生的效果和达到的目的来运用相应的游戏规则,切实使末位淘汰制发挥其应有的积极作用,更好地为管理服务。